很多被申訴人，直到真的被申訴職場霸凌的那一刻，都還在疑惑這件事為什麼會發生。
即使到了訪談調查時，申訴人所提出的一些案件資訊，可能連被申訴人都會覺得，為什麼拿這麼多「不嚴重的事情」來談，是不是在惡搞主管。
但被申訴，其實完全有背景脈絡可循。
好好回朔申訴人和被申訴人工作的歷程，都可以看到管理歷程是如何逐漸變糟以及惡化，最後導致申訴人用申訴的方式處理這個問題。如果只依照申訴人所提列事實資料的職場霸凌調查範圍，不一定能看見這個惡化的變化歷程，以及這個歷程是如何對申訴人造成心理的傷痛。
我想分成五個部分來談，包含從一開始的「沒有標準的爭議事件」，到管理職的個人喜好批評、部屬受挫情緒、部屬動機消失／被動化，以及再度被批評，最後延伸至敵意知覺的五步驟歷程。
第一步：單位發生一個「沒標準」的爭議事件
每個人在生活中，都會各種碰到「沒有標準」的事件，但是我們需要隨機去應對這些事。比如說：
當今天有一個杯子打翻了，應該是要先把水杯扶正，還是拿衛生紙去把已經打翻出來的水吸乾呢？
- 先把水杯扶正，這樣就可以讓水不會再流出來。
- 先去拿衛生紙把水吸乾，因為水杯裡面的水已經都流光了，我需要控制它的影響範圍。
我們很快就會發現，這種做法並沒有什麼標準答案。
對部屬而言，現場如何處置，其實是取決於他基於個人生活經驗，衍伸對現場的判斷。
同樣一個問題，來到職場環境：
在飛機的客艙裡面，有一個乘客把水放在水杯裡面，橫倒之後放在包包內，並放在機艙上方的行李櫃中。此時水打翻並溢流出來，導致乘客感覺到上面有水滴下來。這個時候應該怎麼做呢？
- 先把水杯找出來，這樣就可以確認來源，水就不會再流出來。
- 先拿衛生紙給受影響的旅客，稍微把上面的水擦乾，讓它不會繼續滴下來，再來把水杯找出來。
一樣的，兩種做法其實都可以，取決於應對的客艙組員的經驗，來判斷怎麼做最好。
類似的事情不勝枚舉，隨意舉例，像是：
- 在上紙本公文的時候，附件印出來，使用的黏貼標籤貼紙，外框應該是紅色或藍色的？
- 在估計提供給外賓的茶點時，應該要用一人預算＊預計參加人數來估計，或者是一個人要有一份餐點搭配一杯飲料，所以餐點費用＊人數，加上飲料費用＊人數，兩者分開列出？
- 工作的文件，是不是應該要在 LINE 的群組裡面，用記事本的方式保存？
工作中真的會有很多這樣的事。
標準跟慣例是不同的事情
比較有規模的公司，都會有 ISO 作業系統。
ISO 文件的目標是在讓「說、寫、做」一致，也就是在處理「標準」的問題。
但在編制 ISO 的過程中，也會有很多人為了保持一定程度的彈性，不想把內容寫得那麼死。
寫在書上的是標準，但執行面來說，有時可能只是慣例，但不是符合標準的唯一做法。
前述所提的事情，都是標準沒有寫的事情。
- 客艙組員的作業手冊裡面不會寫，當乘客的水壺打翻的時候，應該要先擦水還是先把水杯扶正。
- 文件作業標準的手冊裡面，不會寫說你今天上公文的時候，右邊的邊框或標籤紙的邊框要是紅色或是藍色的。
也因此，這些事情沒有文件化下的「正確」作業標準可言。
第二步：主管的批評
前述這些沒有作業標準的事項，被主管知道了。
緊接著，主管不認同這個做法，然後就會批評部屬的執行狀況。
主管有個人的認知
我們再回到前面那個問題：水杯打翻之後，應該要先扶起來，還是先擦水？
我有一個老闆這樣跟我說：
「⋯⋯當然是趕快上去翻找旅客橫放的水壺啊，怎麼會趕快拿著衛生紙要給旅客跟滴下來的水？⋯⋯你一直給它，水一直滴下來是有用嗎？我有的時候真的不知道他們在想什麼⋯⋯」
但現場的同仁說：
「⋯⋯那個時候水不多，其實只有幾滴而已，先提供衛生紙給旅客，會讓旅客感覺到被照顧。看起來那個水溢漏的範圍是有限的，我後面還有一些機會處理。但是老闆一衝進來，就直接罵我了。」
主管（彷彿）有「認為這件事情對或錯」的權力
在一般的作業環境裡面，不在作業手冊標準上規範的事情，誰可以決定這件事情對或錯呢？
經常是主管。
主管在多數的脈絡中，有論述這件事情對或錯的話語權。
這是因為在現場，他是掌握及擁有權力的那個人。
換另外一個方式想：
- 如果是隔壁的同事，覺得上公文時，文件右邊上的標籤頁，外框是藍色的，貼起來彷彿很像在辦喪事。你會理他嗎？
你很可能不會。
所以這個是權力的展現—權力在作業標準的範圍外，呈現了它的指揮命令與權力梯度。
管理職說的不是沒有道理
會有很多管理職，在職場霸凌調查訪談的時候，反覆說這些理由是什麼。
當然也可以理解為什麼管理職這樣說。比如說：
「他請預算編列，當然就是要有一些細節的規劃啊，要不然不知道他想要做什麼，我就要核章喔？」
管理職的行動，多半都有合理考量。
有些是合理考慮，有些則是針對機率較小的事件做較謹慎的考慮，但為了預防，所採取的態度通常會比較保守。
但無論如何，這些論述都是有道理的。
我們也希望部屬知道管理職的考慮，也未曾說過這些論述沒道理。
在溝通過程中「批評」才是最大的問題
我們在前面的過程中已經有了兩個結論：
- 這些事情通常沒有標準，因此沒有「對」或「錯」
- 但是這些事情在脈絡下有一些慣例，因此可能有「相對好」或「相對不好」的做法
管理職在這些事情不符合他自己處理時的想法，就會批評這個做法。
這其實才是最大的問題，也是我們平常最需要練習的部分。
想像我們的管理職對著我們的部屬責備：
當水杯倒下來的時候，第一步應該就是要把水杯立起來啊，為什麼是先去找衛生紙擦呢？
這個論述基本上給了一個負向的訊息，批評他對現場判斷的能力。
從這個地方開始衍生後續的一些議題。
批評的問題：是「你的」問題而不是「我的」問題
當主管在批評部屬的時候，其實背後的意涵就是：「你」沒有把問題做對，是「你的」問題。
- 你跟他是不同的角色：此時，主管跟部屬是不同權力梯度的角色。本來是為了同一個目標的不同職級，在同一艘船上的，批評後，主管跟部屬變成了兩個不同的船。
- 你們的目標不同：部屬知覺到這個執行不被支持。而這個問題的感覺是：本來是要解決共同的問題，現在變成了在解決「我」的問題。對部屬而言，主管已經被站在問題鏈的外面，他只剩下要求的部分，而沒有要解決問題的部分。
問題的背景脈絡：沒有共享的心理狀態（Shared Mental Model）
不在作業手冊上的要求，但是可能是慣例的事情，如果主管希望要這樣執行，就是要事前先講。（我們稱作提示，Briefing）
有很多主管很有趣，他們在被調查的時候，會說：
「沒有列在作業手冊上面的事情，難道就不能要求嗎？」
這一題的答案是：
當然可以要求，但是你要先講。
在這個調查的過程中，我經常會聽到這一類的論述：
- 「我不知道」
- 「主管不知道」、「他有想法，他幹嘛不講？」、「他應該要自己來問」
很多人都會主張說「我不知道」或「主管不知道」就沒有他的事情，但其實完全不是這樣。
在溝通中，每個人都有每個人的責任。
部屬沒有事先去詢問清楚，當然也有他需要承擔的責任。
你可以說主管不知道，但是主管仍然要為這個部門的溝通不當，負起責任。
主管是說到最後，都要負責任的那一個。
在調查的過程中，有很多管理職對這件事情沒有任何意識，一直在找部屬的過錯，對調查委員而言，就是管理職能不佳的展現。
第三步：部屬的受挫情緒
批評之後產生受挫情緒
沒有部屬在遭到主管這樣批評之後，會有正向的情緒。
絕大多數都是負向的。
更為負向的事情是，因為這些事情沒有標準，都是管理職個人的標準。
⋯⋯所以其實就是，他想怎樣就怎樣，別人也無法說什麼⋯⋯他說對就對，錯就是錯⋯⋯
這會更進一步讓這個挫折的情緒，找不到邏輯的支持理由。
⋯⋯如果真的是我錯也就算了，但我從頭到尾並沒有真心接受這件事情就是我的錯。⋯⋯
受挫情緒造成的是動機消失
根據自我決定論，
當管理職對部屬的工作表現，給予沒有理由的負向回饋之後，他會開始質疑自己在「能力」與「以關係為中心」這兩個面向上的基礎。這就是工作內在動機減弱的開始。
- 「你就說這些東西都是主管沒說、主管不知道，那以後我就萬事請示。」
- 「如果增加報告反而是增加我的麻煩，那以後我就通通不要講。」
- 「以後我就只做你規定的事情，你不說我就不講。反正你不說我就不做，我不做我就不會錯。」
會發現這些動機的消失會從溝通開始，因此溝通會變得更為困難。
對管理職而言，部屬的動機消失，其實是開始整個管理歷程中衰敗的開始。
有很多管理職對這件事情洋洋得意，似乎證明了自己在權力上的優勢，
但其實這往往就是侷限團體展現能力的起點。
贏得爭執事件獲得的效益，跟失去部屬工作的動機，值得嗎？
有很多被申訴人，到了申訴的尾端，都還在爭執這一件事情：
- 我的論述是不是贏了對方？
- 我在這一次討論與調查委員會溝通的過程中，是不是有充分地讓外部委員可以支持我？
我想，對於外部委員而言，這件事情的心情就是：
不重要。
完全不重要。
一點都不重要。
我們再回到前面的問題，如果我們今天路邊有任何一個路邊的路人，很堅持的說：
水打翻了，先拿衛生紙擦是錯的，把水壺翻正才是對的。
一般人大概也會覺得，對你是對的，吵贏了就吵贏了。
因為，一點都不重要吧？
問題是，失去部屬工作的動機，其實你就是失去領導他的機會了。
失去領導跟對方一起工作的機會，得到水壺翻正的認識，這完全就是不划算生意。
第四步：部屬對工作失去內在動機，轉向單純的外在動機
工作的內在動機失去胃口，變成只剩下外在動機
到了這個時候，部屬對工作的內在動機，基本上就已經消失了。
他還會繼續在這個地方工作，大概就只是因為一些外在動機，例如錢、名聲、履歷在一份工作的長度、別人的評價等等。
同時，因為這個工作已經與自己實現等等無關了，它只跟賺錢連結。
工作的樣子會明顯變得不快樂。
部屬對工作失去興趣，不積極的態度引發後續的困難
到了這個階段，管理者會開始感覺到自己的負擔過重，很像在拖著馬車走。
因為每一件事情都要管理者下了指令之後才會有回應，所以管理者要負擔所有的規劃工作。但不太可能每一件事情都有明確的時間點、每一件事情都能夠被講到。這些沒被講到的事情，就不會被執行了
沒講就不做，使得管理者的管理績效被拖累，而且感到疲倦。
當然的，主管也會開始抱怨，覺得每件事情都要管、整個團隊都只有我在做事。例如：
「⋯⋯這裡面每一個想法都是我想的，叫你們想，結果呢？你們有哪一個想出來的題目，是有要被實現的嗎？⋯⋯」（實際上的狀況：因為別人講的都不符合你的標準，最後講了也沒用，導致大家最後都不講了）
主管覺得負擔過重，部屬也覺得都讓主管自己一個人做就好，
這是這個時期領導失能最主要的線索。
管理職會要求部屬要主動報告
當部屬已經對工作失去動機之後，管理職因為接受到更少的訊息，會要求部屬要主動溝通。
那個責備的方式是：
「⋯⋯請你以後主動向主管提報，不要總是等主管來問你才說⋯⋯」
主動是一個體會，意思是個人清楚知道核決權限在哪，並且提供必要的資源和訊息給你的夥伴。
當被「要求」主動，做成的反應其實不是主動，
而是對個人的IF⋯⋯ELSE規定：
「⋯⋯當你碰到什麼狀況的時候，你要跟管理職提⋯⋯」
換句話說，就算這個要求最後有幾次部屬成功回報，
心理機制也不是基於內在動機、全心投入、認為是訊息傳遞的結果。
這只是被動的要求。
當不符合條件式成立的時候，就不會發生。
第五步：敵意知覺
當部屬長時間在這樣的工作環境中，一定會有認為自己的邊界線被踩。
我們在不當督導的章節有提過，不當督導的定義是：
「部屬對上司持續有敵意的口語和非口語行為的知覺，並且排除身體接觸」
當管理職持續地反覆在前面的第一步、第二步、第三步、第四步，
- 在沒有什麼標準的事情上面，強調只有我的才是對的
- 用批評的方式貶低部屬，強化及形成優勢的權力梯度
- 部屬對工作感到失望，動機由內部轉移至外部，每天只盼著年終獎金
- 將領導失能、團隊的表現不佳，責怪在部屬身上，覺得都是部屬太被動、不爽不要做
這些東西持續久了，最後主管就會被部屬申訴。
這些，真的是職場霸凌嗎？
主管被申訴後，經常會生氣、委屈的覺得，這些，真的是職場霸凌嗎？
關於職場霸凌的定義，我們在前述的文章回顧過。
此類種類的申訴案件，其實很多都沒有辦法符合職場霸凌的判斷準則。
這些案件的核心問題，都是管理職能的議題。
他只是透過職場霸凌的申訴，呈現在計畫裡面。
結論
這跟大家想的職場霸凌一樣嗎？
我們以為在處理的是職場霸凌的議題，但細細分析後，反映的卻是管理職能。
沒有敵意、沒有討厭，大家都為組織好，但就是不同角色溝通方式，導致最後沒有統一方向。
成為管理職的路上有很多挑戰，確認歷程後，才有機會著核心焦點工作。
下一次肯定會做的更好。
