處理不法侵害事件，在第四版指引後多了「調處」這個選項。有的時候還是有可能調處成功，但就經驗來說頻率實在不高。
為什麼不高？申訴人和被申訴人有沒有調解動機、程序設計是否能支撐調處歷程等，可能都有一些影響。
以下我們就指引在調處的規範、申訴人和被申訴人的動機、程序和執行的狀況，摘要一些我們的經驗和看法。
指引對調處的規範
⋯⋯如勞工或主管間關係之惡化，既使該狀況或行為尚未造成傷害，為預防事件發生，皆應申訴或通報，可透過非正式會議，澄清誤解，提供調處機會，俾及時介入處理，有效預防。⋯⋯
⋯⋯組織或雇主接獲申訴或通報後，應視案件之型態與嚴重性，指派適當人員調處或調查（若申訴人及被申訴人同意調處，得不進入調查程序），並對事件作出回應，若雇主為不法侵害之涉案人，應由客觀、中立之第三方擔任調處或調查人員，或事業設有總機構者，得由總機構之人員介入調處或調查。⋯⋯
在執行職務遭受不法侵害預防指引的第三版之前，是沒有調處這個詞的。
第四版之後，調處開始變成不法侵害調查的一個可被接受做法，他的內容是：
- 可以調處，「⋯⋯透過非正式會議，澄清誤解⋯⋯」
- 「⋯⋯指派適當人員調處或調查（若同意調處，得不進入調查程序）⋯⋯」
比較直覺的解釋是這樣的：
- 調處先，如果調處成立，就可以不進入調查程序。所以在設計整個不法侵害申訴案件的程序時，就應該要把調處考慮進去。
- 調處是一個可以是一個非正式會議，用來澄清誤解用的。
我的想法是：
- 為了因應未來職安法和指引的相關修訂，未來的調查都會變得非常正式、要有外部委員參與。但其實進入正式調查之前，單位還是可以先試著做一點事情，不一定要把所有事情都往調查放。（外部委員是有成本的！）
- 但怎麼做？指引只有說這是「非正式會議」可以「澄清誤會」。「誤會」是一個比較符合處理單位想像的詞句，要說誤會，我覺得可能很多申訴人和被申訴人不會覺得是誤會。其實就是申訴的爭點能不能得到共識。
- 然後，不法侵害是依據「本法（即職安法）」，所以就算是非正式會議，調處最好在不法侵害相關作業辦法裡面還是要有作業規定。例如，有表單可以記錄調處的結果。
希望調處是誰的動機：申訴人、被申訴人、還是事業單位？
調處是誰的動機，其實是關鍵問題。
如果申訴人或被申訴人有意願，那後續思考調處比較合理。但如果是事業單位的意願，就應該有超過申訴人或被申訴人的考慮變項在其中。
申訴人：只會在「提出申訴後」想過成立機率及溝通動機後，才開始考慮調處
申訴人會想調處嗎？多數不會，至少不是一開始。
每個申訴人來，絕大多數都是帶著期待，認為這個機制有機會協助他，甚至帶著某些對正義的期待。這個階段的申訴人多半只有「申訴一定會成立」的答案。一直到訪談過程中，開始討論申訴人「對這個案件有什麼期待」，申訴人才會開始回應，希望這個案件如何。
我的經驗，問對申訴案件有什麼期待，會有幾種可能的答案：
- 沒有什麼期待或未曾想過。這一類的申訴人，會將剛剛的故事再講一次，但沒有訴求。
- 訊息傳遞型：沒有要對方如何，但希望對方知道這件事。這一類的申訴人會把不法侵害機制當成是一個溝通窗口，在溝通不順暢的過程中，找到一個可以傳遞訊息的方法。
- 申訴到底型：無論有沒有成立，都希望把整個程序走完。有成立也很好，沒成立也沒關係，至少事業單位有留下紀錄，下一次要申訴的時候很容易滿足重複性要件。
- 具體訴求型：希望事業單位要幫我調職和安置、希望事業單位保護等等。這一類的申訴訴求通常很明確，但能不能做到不一定。
其中，「申訴到底型」和「具體訴求型」大概率不會想調處。這兩類申訴人有很明確的目的，且有完整的考慮，較好的方式就是尊重他們的意願往下進行。訊息傳遞型的，比較有可能在提供調處這個選項時仔細思考。因為這一類的申訴案件缺乏的是溝通，如果只是讓對方知道就達成期待的話，是否就不一定需要進行評議呢？這大概是調處的開始。
另外一個可以協助對方考慮要不要調處的做法，是提供對於案件未來成立與否的合理性評估。我們通常會提供他目前職場霸凌的相關知識概念，但是否可能成立交由他自己評估：
申訴人在發現職場不法侵害成立的機率不高的時候，調處就會比較會看起來像是個選項。
被申訴人：在認為「有意願和對方溝通」才會想調處
被申訴人的角色認定，有一個很重要的問題：
被申訴人是「被」申訴人。意思是在歷程中，他們是被動的一方。
也因此，多數的被申訴人在訪談的時候，多半就是回應申訴人的希望，很少會主動說我想要調處。這可能也是因為被申訴人不清楚調處的做法。如果是詢問被申訴人「有沒有意願就OOXX事項跟對方做溝通」，被申訴人的意願說不定比申訴人高。
因此，探詢被申訴人的意願，對是否能安排調處也具有決定性的影響。
但經驗上，被申訴人的意願與行動，過與不及都無法成立。有的被申訴人就覺得徹底是誤會，一直想找對方溝通自己的想法，從事件開始就一直照三餐找申訴人，讓申訴人覺得困擾不已，最後進而演變成申訴案件。但也有被申訴人完全不想在事件上再行溝通，覺得已經對對方很寬容，不想和解也不想再退讓。
因此，若被申訴人尚未糾結在案件很深的地方，還有溝通的空間時，是調處最有可能發生的時刻。
多數動機來源來自事業單位對於「友善職場」的想像
那既然多數時候，申訴人也沒想調處、被申訴人也被動所以不會主張要調處，那⋯⋯到底是誰想調處？
很多時候是事業單位。
事業單位想調處的理由包括：
- 單位發生申訴案影響名譽。申訴案好像打壞了職場環境中對於「友善職場」的想像，發生這樣疑似的申訴事件，為了保全單位的面子，不希望這個案件繼續往下走，能和解和解最好。
- 行政處理上的負擔。若不調處就要調查，明明沒怎樣的案件卻要噴這麼多錢，增加整個案件的行政成本。
- 動見觀瞻的案件上，評議成立或不成立都有一方要受傷害，委員覺得左右為難，就會希望找到一條「沒有成立或不成立」的路線，而調處是一條選項。
然後就會發生這一類的故事：
為了要和談，評議委員想盡辦法，最後同時約了申訴人和被申訴人前來。
在那間會議室裡面，申訴人和被申訴人坐兩邊。兩邊坐下後，就這個案子互罵了兩個小時，申訴人和被申訴人身心俱疲，最後在委員的見證之下，還是簽下了和解書。
委員開心的拿到了和解書，放了兩邊人離開，覺得公司交辦的事情成功完成，畢竟兩邊和解了。但離開後的兩人轉眼就打開社群軟體，發文表示公司強迫他們簽下和解書要吃案。
雖然我們會主張友善職場，但友善職場的想像後來會變成某種壓力，本來應該將問題交回去給程序的，反而這一回不想讓程序做，想要靠調處來完成。
我的看法是：
- 確認調處是誰的需求是重點。如果發現調處是事業單位的需求，就表示我們開始沒有把申訴人和被申訴人的需求放在第一位。
- 但就算組織有高度想調處的動機，其實影響也不大，因為案件跟著人走，申訴人和被申訴人本身的意願才是關鍵。
調解原則：Do No Harm
我認為在不法侵害的調查中，調查是標準流程，調處是個例外。
例外的意思是多出來的，本來沒有一定要做這件事，但因為達到了某個條件，所以可以做。既然要額外多做，那麼至少做了不要讓兩邊再受傷。
這就是我們的Do No Harm原則：多做的前提，就是沒有因為多做讓雙方受傷。
程序性做法：只是要讓對方知道，也成功透過訪談讓對方知道就可以
這個方式通常也是較為安全的做法，因為不會有雙方見面和後續的問題。
若申訴人只是希望我們把訊息帶到，且我們訪談對方讓對方知道後案件即可結束的話，就會把這個共識寫在訪談紀錄表之中。且因被申訴人訪談總是在申訴人之後，這使得我們有更多空間可以跟被申訴人討論溝通歷程中讓對方覺得不滿意的地方，以及有沒有可以協助的空間。
在沒有外部委員，只有內部先處置的狀況下，這是個好的達成所有人目的的做法。
雙方見面：除非有把握，要不然原則不做
如果申訴人的申訴期待是要正式見面道歉之類的做法，還是可以寫在訪談紀錄表中，但關鍵是雙方的意願。和雙方聯繫後，然後就有可能出現這一類的對話：
「他希望你可以就這個部分和他道歉⋯⋯」
可是我那個時候當下已經跟他道歉過了，為什麼他現在又叫我和他道歉這件事？那為什麼他自己做錯的部分都不道歉？
大家會在意說誰先示弱、誰先低頭，這些其實都是情感性的因素。
一般來說，如果大家很在意這個情感性的因素，就表示大家即使見面也很難對焦在實際發生的事件上做討論，後續要做調處的可能性就很低了。
如果真的要安排，我會在雙方見面之前先分別約定好說本次討論的範圍、內容、以及到哪裡為止，盡可能不要出現不可控的部分。
結論：為什麼調處困難？
所以，為什麼調處困難呢？
當我們覺得調處困難、成立比例不高，那是因為我們從處理單位的角度看過去。而不是從申訴人或被申訴人的角度看過去。
或許，他們根本不覺得調處是選項。
調處確實的有一些優點：
- 減少調查及後續進入評議的行政成本
- 如果動機是溝通，相較於執行調查，調處更能夠達成溝通的目的
調處也確實有缺點：
- 如果不成立，調查還是要重新再來走一次
無論如何，調處跟調查一樣，只是一種了結事情的其中一種工具和方法，提供給我們使用。
工商時間
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