2026 年 7 月 1 日，《職場霸凌防治措施準則》正式施行，也接受了幾次媒體採訪（例如康健雜誌的這篇報導）。記者夥伴們關心的事情，其實就是大眾最關心的事情。
採訪稿的篇幅有限，一段回答往往只能留下一兩句。所以我把這些問題的完整回答寫在這裡。以臨床心理師的身份進入職場霸凌調查的田野，這大概是我的視角看出去的經驗。
一、從您擔任職場不法侵害外部評議委員的經驗來看，近年最常見的職場霸凌類型有哪些？
職場霸凌的「類型」問題，從草案時期就一直是個困擾的題目。類型追問的是「行為內涵」：到底什麼東西是職場霸凌？
但立法技術上，一旦給了太明確的類別分類，職場霸凌就被框定在某個範圍內，核心的行為反而漏掉沒辦法處理。因此在法條發展的初期，較多共識是以職場霸凌的定義作為評議的標準，盡可能減少對於類型上的分類。
到了《職場霸凌防治措施準則》的第 2 條，把職場霸凌做了四種補充的態樣：
一、對特定人刻意排擠、忽視、冷落、不讓參與必要之重要會議、事務或活動。
二、對特定人破壞或刻意阻礙其工作、利用職務刁難、刻意隱瞞資訊或提供不實資訊。
三、對特定人以權力欺壓，刻意分配不合理工作目標或與能力明顯不符之工作。
四、對特定人刻意散布其謠言或揭露隱私。
值得注意的是：這四種只是一種補充的樣態，這不是表示超過這四種、或是不在這四種內的就不算。一切都會需要回到本來第 22-1 條的定義去處理。
所以相較於類型，一直以來我都會建議以「身份上的差異」作為分類標準。也就是說，申訴人或被申訴人是否具備管理權限，是其中比較能形成有意義分類的指標。
另外還有一種分類是「主動的攻擊」或「被動的攻擊」，意思是說，行為人所做的行為是否容易被證據蒐集到。舉例來說，不當的言辭或不當的肢體動作，相較而言是比較容易收集到的攻擊行為；可是排擠、冷落這些被動的攻擊，相較而言就比較難去取得證據。
二、哪些主管認為是正常管理，但實際上已經接近職場霸凌？最常見的灰色地帶是什麼？
最常見的其實就是口語的邊緣層次，也就是「逾越合理且必要的口語表達」。
很「逾越的」多半可以辨識出來，但是那些「邊緣的」：與管理目的幾乎沒有關係，但是透過反諷或者是言外之意的批評，作為潛在溝通項目的這些話，大概率就是踩在職場霸凌定義的邊上。
一個比較具體的例子是 2026 年 6 月，行政院發布了一個經貿談判辦公室疑似職場霸凌案件行政調查的書面資料。這個案件調查的結果有認定為成立的部分，但被評估成立的句子，內容是「關係人甲學者出身、比較年輕，有時候講話太衝」、「不能跟長官這樣報告啦，這樣是不對的」、「不能誤導長官」。
我們先假設調查說明資料所列的內容，都已經被認證是具備相當的事實基礎。這個層次的句子在認定職場霸凌是否成立，直覺上，不同的調查委員間的看法一定很有歧義。
這就是目前的灰色地帶。
調查委員評議的評判結果不一致，已經是實務工作上可以廣泛觀察到的現象，而讓我們最困擾的大概就是這一類的。
「你有沒有帶腦袋來上班？」
「你今天第一天來上班嗎？」
「哇塞，真是世界奇觀！」
被申訴的主管常常主張，這些話只是管理過程中的正常表達。
但逾越的空間也在這裡：單看這些話，是否能夠呈現任何管理意圖？它希望部屬聽到後做什麼？有什麼具體的指引？
當一句話裡找不到管理意圖，只剩下貶低，就很難再主張是「合理且必要的口語表達」。
三、職場霸凌認定上，哪些行為最容易踩到法律紅線？
霸凌的定義，持續性是一個重要的判斷準則。
但同一時間，我們還有本來已經運作很久的「預防職場不法侵害」（職安法第六條）。
對不法侵害有一個很容易辨識、理解的做法，就是違法行為不要出現在職場環境裡。
因此，像是妨礙名譽、公然侮辱這種議題，大概率就是常見的申訴議題。這些議題都不需要持續性的定義被滿足即可判斷。
四、申訴人選擇離職，和正式申訴的比例？通常是為什麼放棄申訴？
先從離職談起。
研究上，職場不滿意度跟離職之間的預測效果並不好，因為影響到離職決定的變數真的太多了。家裡的經濟狀況（是否有小孩要養、已經成家，或是單身一人）、年紀（年紀稍大的工作者，可能求職上雇主較不偏好）、年資計算（特休、新制舊制退休金等）都會影響到當事人願不願意做離職的決定。
在過去的經驗裡，我有碰到許多申訴人，即便被折磨得非常辛苦的狀況，也不願意離職。
因此，離職一直都不是一個好的預測指標。我也不覺得離職在職場霸凌調查中是好的判斷準則。
那如果不離職，來談談放棄申訴。直接說結論：放棄申訴的比例，並沒有大家想像中的高。
從原來的「不法侵害預防指引」時期到現在的職場霸凌防治措施準則，制度裡一直有協調機制。而一個申訴案件會結束，通常是三種途徑之一：
- 程序走完——調查到底，作成成立或不成立的決定
- 撤回——申訴人主動撤回
- 協調——雙方在調查中達成共識
經驗上，協調結案的比例其實不算高。而撤回一定要有理由，沒事不會突然撤。所以「大家都默默吞下去」這個印象，和調查現場其實看到的不太一樣。
真正影響案件走向的，是申訴人能不能想清楚自己要的是什麼。我會粗略分成兩類：
- 情緒類型：申訴人要的是一個道歉、一個被承認的傷害。經驗上，越是情緒類的案件，處理起來就越難，這類案件通常會走完整個程序，讓程序了結。
- 資訊類型：申訴人要的是搞清楚發生什麼事、或是換個位置好好工作。如果事業單位在早期就提供對應的資訊、在權限內處理異動需求，案件就可能中途合意結案。
順道一提，防治措施準則對協調設了保護機制（第 13 條）：協調要經當事人同意、任何一方無意願就停止、超過一個月沒共識也應停止，而且協調不成立，雇主應續行調查。
整個程序走完的比例，還是比較高的。
五、長期被霸凌的人，身心會發生什麼事？
絕大多數是以焦慮與憂鬱為主的情緒反應。而焦慮帶來的大量擔心，通常會導致一個重要的結果：退縮。
例如：當事人本來應該參加某個會議，但被申訴人會在場，光是想到就恐懼，於是找理由避開。
一開始只是避開一兩個場合，但時間拉長，一些應該要參加的會議後來都不去，那管理職想的事情都會在會議上才傳達，就會有很多訊息上的誤失。長期下來，作為部屬就更難掌握主管的想法，那些「應該在工作裡完成的事」一件一件開始做不到了。
然後第二層傷害出現：當事人開始覺得自己很糟——該做的沒做到、表現一直掉、好像真的如對方所說的那麼無能。霸凌對人的傷害跟時間很有關，這個「恐懼 → 退縮 → 效能下降 → 自我否定」的迴圈久了，會很明顯影響工作上的自我效能感。
當然，被申訴人沒有過得比較好。一些關於健康上的議題，可以考慮心理健康評估一文。
六、企業收到申訴後，最常犯什麼錯？會不會造成二次傷害？
較常見的錯誤通常是申訴後不處理。技術上而言，是在申訴的受理階段，就自己先判斷「這不是霸凌吧」，然後不啟動程序。
在現在的職場霸凌防治措施準則，已經有明確的不受理範圍。第 10 條規定「得不予受理」的情形是列舉的：不屬於法定霸凌事項、無具體內容、匿名、同一事件已處理過、已撤回、已逾期限——就這六種。
換句話說，受理階段只能做形式判斷（有沒有具名？有沒有具體內容？），不能做實質判斷（我覺得這構不成霸凌）。實質認定是調查小組的工作，沒有調查不知道。
除了受理與否的問題外，剩下大概常出問題都是程序議題。例如，調查小組的組成與人數（100 人以上企業，外部專業人士不得少於三分之二——第 14 條）、時程（調查小組成立後兩個月內完成報告，得延長一個月——第 17 條）等等。
那什麼做法會造成二次傷害？
要理解二次傷害，得先看見申訴人在整條申訴路上會經歷的挫折：
- 事業單位受理或不受理的態度
- 訪談過程中，他有沒有被好好對待
- 收到「不成立」通知的那一刻——那大概是他公正信念崩毀的一刻
申訴人提出申訴，本身就不是容易的事情。而當他努力鼓起勇氣，相信「只要我說出來，公司會還我公道」，走過這個挫折歷程，大概率就有可能會有二次傷害。因此：
- 申訴歷程也需要情緒接應：營造申訴環境的氛圍，減少使用法院的工作模式在事業單位裡工作。
- 做好預期管理：要讓申訴人理解，申訴本身就有成立跟不成立的可能。
七、哪些產業是霸凌重災區？
在擔任調查委員之後，比較有機會可以碰到不同的產業。
我不會說職場霸凌這件事情有產業上的區別。霸凌的經驗在社會中會有這麼高的共鳴性，反映的應該是一般員工普遍的經驗：
碰到「職能不足的管理職」是普遍經驗。主管被拔擢的時刻，通常是因為技術好，但沒有人教過他怎麼領導人跟管理事。
因此，協助主管養成適當的管理職能，是現在最迫切的議題。
至於文化層面，當然也是有可能。例如，這個中階主管的高階主管，平常就是這樣帶的。或是組織的文化強調「聽話就好」，比較多父權式的帶領、管理方式，希望你不要有自己的想法，這些都有可能是不當督導的前置因子。
圖片資料來源：Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 123–152. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062539
八、除了申訴制度，企業最該做的一件事是什麼？
事業單位對新法有很多的焦慮，背景其實想的，大概都是「不要違法、不要被裁罰」。
但職場霸凌法制化出現在《職業安全衛生法》，而這個法的核心從頭到尾就是兩件事：預防跟改善。職場霸凌防治措施準則第 25 條也要求，雇主除了追蹤懲處執行，還要「整體評估及檢討」防治規範並改善。
在跟事業單位溝通的時候，我很喜歡問一個問題：
「我們做了這麼多文書紀錄、風險辨識、教育訓練、調查改善，看起來做了很多事，花了很多力氣。因此，我們應該說得出下一個風險在哪裡？然後，針對這個風險，我們做了什麼控制措施？以及這些作為，有沒有效？」
落實預防與改善，就要回過頭去看政策一路的訓練：
- 政策：職場霸凌零容忍——而且要讓人真的相信這個標語
- 管理職的職能訓練：明確定義哪些行為過線，同時培養領導的能力
- 領導的核心：「領導人、管理事」——管理的對象是事情和流程，領導的對象才是人
心理安全感，從三個地方長出來
對心理安全感議題，我相當程度仰賴自我決定論（SDT）。我們可以從以下三個面向開始：
- 歸屬感：同仁在這裡有沒有真實的關係與連結？很多管理職一開始就跟部屬關係不佳。
- 回饋與肯定：員工得清楚知道自己哪裡做得好、哪裡不好。有許多主管的回饋時間都在檢討缺點，員工的優點與貢獻從來沒有在回饋中反饋給對方。做得好的部分的回饋是非常重要的，這會建立他對執行任務的信心與能力。
- 自主感：當員工清楚知道自己哪裡表現得好，他會產生一種「這我可以把它做到最好」的空間。從這個地方開始可以獨當一面，並承擔更多的責任。
透過自我決定論長出心理安全感的好處是，員工的動力會從外在動機（不被罵、不被扣分）轉移到內在動機（我想把它做好），長出真正的自我效能感。
結語
新法上路後，覺得焦慮是正常的。
其實防治措施準則花了好多力氣，在把規格講清楚。可以花力氣研究調查程序，但也想跟各位夥伴一起，花一半以上的資源做事前預防，會比過度專注調查程序來得有效果。
雇主要的是勞動力，來的卻是人。讓我們一起把人接住。
