職場霸凌，公司或主管不處理，也會被申訴嗎？
這裡的「職場霸凌不處理」，不是已經提了申訴案件，結果公司沒有按照職安法相關程序處理的事項。而是有些案件，被申訴人是因為「管理職在場，沒有提供保護」和「事件發生當下沒有幫部屬說話、採取行動」而遭到申訴。
這是一種管理議題，呈現在職場霸凌計劃的前面，蠻值得聊聊這個現象。
現象：管理職因「不作為」被申訴的三種情境
攻擊行為發生時，在場的主管並未發聲
當申訴人認為的攻擊行為發生時，主管在場卻沒有制止。此時，主管被認定是一個變成一個助長不處理的對象，導致被申訴。有一個案件是這樣的：
112年X月X日我（即申訴人）在總經理室會議向總經理反映，金主任（某主管）不同意我申請加班補休去身心科就醫。總經理卻質疑工作未完成怎能准補休。
在這個溝通的對話中，金主任當場說：
「總經理不會臨時請生理假，講難聽一點，總不能請她脫褲子看看是不是月經來。」
這些言語讓我感到羞辱。
但，總經理完全沒有制止，甚至嘲笑。我覺得這是被言語羞辱與總經理助長的結果。
（改編自保訓會 113 公申決字第000033號再申訴決定書，案件保留精神呈現）
管理職在現場，對於發生的不適當狀況卻沒有制止，其實是很容易被申訴的狀況。
類似的情境也舉例，同事在旺年會喝了一些酒，開始講一些不適當的話。此時主管在場，卻沒有立即制止，導致同事後續覺得不舒服，且主管為無作為，衍伸主管後續變成被申訴的情形。
工作場合（如開會）被質疑時，主管沒有出面擋／幫忙說話
類似的還有像是開會的情形。
例如，跨部門的會議，部屬在台上做報告。此時提報的內容遭到其他部門的主管質疑和批評。
管理職會不會出來幫忙圓場說話呢？
之前就有這種管理職沒有出來幫忙協助，讓申訴人在台上獨自應對其他部門主管的質疑。
事後，申訴人認為自己的主管都不幫忙說話，進而讓他覺得在台上被誤解、委屈、丟臉，覺得主管不可靠、公司不可信任，甚至會產生「做得這麼辛苦，公司都不幫我」的念頭，最後衍伸至申訴。
有向管理職反映，但是沒有處理或處理的沒有效果
又或者是同事覺得自己遭受到霸凌，或工作適應上有一些議題，已經有向管理職反映，但是沒有效果。
常見的狀況是基層主管管理風格不當，存在明顯管理職的不受歡迎行為。
此時，部屬向高階主管反映之後，高階主管可能只是找中階主管來談一談，事情就此結束。後續並沒有針對這類問題採取進一步的處理，也沒有產生任何其他的衍生事項。
最後要申訴的時候，連高階主管一起申訴。
部屬的知覺：被保護的預期落空
一般來說，管理職被申訴職場霸凌，最核心的理由是不當督導議題，即部屬對於管理職的行動或言語知覺到敵意，進而變成申訴事項。
但這種類型的申訴案件，跟敵意知覺沒有什麼關係，反而是一種「預期的失落」的感覺。
部屬心裡會想：「你怎麼不來救我？」
預期對方作為管理職，應該要制止或保護這件事，但為什麼你沒有做到呢？
因此，相較於攻擊知覺的「敵意／害怕」，「失望」的情緒反而在這類申訴案佔了比較多的角色。
失望和個人預期
但不是有一句話說「不期不待，不受傷害」嗎？
失望會發生，表示先前有信念和期待，最後沒有實現衍伸出來的結果。
這個議題有普遍可理解的部分，也有很個別的部分。
例如，但當個人被欺負、被攻擊時，希望有人能夠為自己發聲阻止，可能是較普遍的預期。
但如果這個被欺負的部屬是很有能力反抗的，或許當下就反擊回去了，根本不需要主管協助。
同樣的，部屬對管理職的期待應該要照顧自己的：
有的部屬會認為，管理職應該要對自己很照顧。
例如，部屬感冒、出車禍等身體狀況而無法出勤，有些部屬會認為主管應該要給予很多關心，甚至要到醫院探視。
但也有很多部屬會認為，我只要跟公司報告就好，其他都是我自己的事。
整體來說，這跟部屬期待主管的樣子有關係。
但期待的樣貌，和部屬的性格特質（比較獨立或比較需要照顧）與環境的變項（如爭執議題）都有關係。
這類申訴會成立嗎？實務上的評議結果
這一類的案件，如果只單有這個範圍，成立職場霸凌的機會並不高。
原因很簡單：攻擊行為的發生不是他做的。
例如前面的金主任事件，被申訴人的回應就是：
「金主任用詞不當，但不是我說的，我也沒有鼓勵或推波助瀾。」
這個案件最後在保訓會的評議結果是不成立。
但在這類型的案件裡面，比較值得討論的是：這樣算不算是「雇主知悉」。
因為是「雇主知悉」的話，就應該要做相關的措施。從這邊開始，才有關於雇主是不是有善盡保護義務的責任。
我的看法是：
- 管理職應該要對這類的議題（性騷擾、職場霸凌）保持高度敏感，當類似情形發生的時候，管理職要能夠迅速地判斷，是不是可能有踩到邊界線，以提升關於「知悉」的敏感程度。越敏感，越有機會可以詢問。
- 但「知悉」的範圍也不能無限擴大：至少是要有訊息呈現當事人呈現或反映不舒服的想法，作為出發點比較適當。要不然當事人什麼意見都沒有表示，然後就直接認定管理職知悉不處置，對管理職來說標準也有點過分嚴苛。
但以金主任的這個句子（「總經理不會臨時請生理假，講難聽一點，總不能請她脫褲子看看是不是月經來。」）來說，我認為管理職應該要有一些敏感度—這個句子明顯不太適當。
不是前面先說「講難聽一點」就可以把句子講出來，既然是難聽話還說，不就真的是故意的？
管理職的兩難：該不該出手？
但是，當碰到部屬對著其他部屬，講了一些不太適當的句子，我們當下就會制止嗎？
如果是我，我能夠做到當下制止嗎？
我認為管理的職能要求應該要做到這件事情，但似乎做不到的機會還是蠻高的。
不介入的理由：旁觀者效應
社會心理學告訴我們有「旁觀者效應」（Bystander Effect）：
即當別人發生危難、需要求助的時候，除非當事人明顯要求某人給予協助，要不然就會發生大家在旁邊一起看、面面相覷的情形，最後造成一群人的一起不作為。
就算今天不是主管，只是一般人，看著旁邊有兩個人在起口角衝突的時候，也不一定會上前去幫忙處理或制止。更何況，今天只是講難聽話，就要讓一般人向前勸和，其實似乎有一點沒有那麼符合預期。
因此似乎對於個人來說，當下碰到了這樣子的攻擊，應該要立刻跟主管表示「我感覺到不舒服」並請求處置。這可能比較能夠解除旁觀者效應帶來的結果。
對管理職而言，也應該要察覺到旁觀者效應可能會讓自己的不作為。我是主管，場面是我要負責，我有負擔責任的義務。
不介入的理由：使雙方冷靜
有一些主管會說，只要沒有後續再提升狀況，就沒有介入的必要。
介入反而有可能升高衝突。
是這只能解釋「當時不介入」，不代表事後不能對這件事情做討論。
就算是該目的，在事後是否會提醒以適當方式溝通，才是負擔起責任的主要方法。
不介入的理由：有人要保護，有人要自主
這其實是裡面最主要的理由。我不下一次聽過有主管跟我抱怨難以拿捏分際：
⋯⋯同仁生病，期待主管要多關心他，甚至還要去他家或是醫院探視；有的又不想要主管關心。沒有一個固定的答案，真的很難做。⋯⋯
同樣的，對於在開會時被質詢的部屬來說，不同人的想法不同，知覺也就不同：
- 主管為什麼要幫我？完全不需要呀。沒有多發言幫忙，其實就是完全相信我，而我自己能夠獨立負責這個案件，表示我真的很厲害，能夠單獨扛下這個業務。
- 主管沒有多發言幫忙，其實就是想讓我在其他主管面前丟臉。
這一題反而很像反過來：正確答案是部屬的期待，而主管是寫考卷的那個。
這其實也就考驗主管在帶團隊的能力：
我們能不能夠確認彼此的期待，以及等一下開會時的想像，進而做好適當的安排與規劃？
在團隊之中，本來每個人就會有不同的期待。
對齊彼此期待、形成共同的預期，本來就是管理職在領導團隊時的重要核心功能。
具體來說，只要開會之前有過這樣的討論：
⋯⋯等一下你先報告，如果有碰到ＯＯＯ問題，就還是給你回，但如果碰到ＸＸＸ問題，我會出來幫忙補充⋯⋯
就可以解決這個問題。
想要確認期待，最快的方式就是不要猜，直接問就好。
高階管理職如何處理基層主管的不當督導行為
在職場霸凌的議題上，我們反覆跟事業單位提過幾百次類似論述：
你一定知道你們家哪些主管管理風格不佳，真正的問題是有沒有改善跟處置。
同樣的，高階管理職其實也知道。怎麼提醒我們的基層主管，就是執行面上的技巧。
先講結論：等級不同，力道不同。有沒有被申訴差很多。
高階主管發現後，進而提醒和協助基層主管，與基層主管被申訴後，高階主管的介入處理，是不同層次的問題。
管理職能，經常都是討論和實地操演學來的
管理職能的學習，其實都是看著前面的人怎麼當管理職，然後我們跟著前面的主管學的。
也因此，高階管理職對基層主管的管理困難跟議題，是否能夠形成觀察並給予回饋，其實也是很重要的事。
面對基層主管的不當督導行為，高階主管應該要掌握幾件事：
- 示範正確的「領導」而非「管理」方式給基層主管看。
- 但這個「示範」不是無限制地給基層主管相當的空間，讓他想做什麼就做什麼。
- 達成目標上，需要溝通「我們會去詢問你的部屬對你的意見」，但在管理的領導方式和技巧上，可以多討論和學習。
申訴後的基層主管的不當督導行為、管理風格不佳，會從提醒變成限期改善
我曾經聽過事業單位分享，管理職被申訴之後，調查報告出來、要向高階管理職報告時，基層管理職常常最後會向高階管理職認錯。
管理職能上的權力地位優勢，我還是會認為能夠有效處理不當督導問題。
有時仍需要靠申訴的方式尋求改變。
問題與常見摘要
主管在場沒制止，算不算職場霸凌？
這類僅涉及主管「不作為」的案件，成立職場霸凌的機會通常並不高。原因在於攻擊行為本身並非主管所為。然而，要考慮的是「雇主知悉」事項，公司有可能會認定為知悉，則後續該做的事項是否有依規定完成。
向主管反映但沒處理，職場霸凌申訴有用嗎？
申訴本來就是每個人的個人權利。
一直以來，我們都把職場霸凌申訴當成是一個正式意見反映管道，作為溝通的一種手段。有做什麼，總是也是一種尋求改變的契機。
管理職如何判斷何時該介入保護部屬
建議的判斷與行動方針：
- 提升敏感度：主管應對言語邊界保持高度敏感，一旦察覺到可能踩線的言論（如涉及生理假、外貌等不當言詞），就應有所警覺並適當提醒。
- 觀察不舒服的訊號：判斷點在於當事人是否表現出、或反映出「不舒服」的想法。
- 事前對齊期待：最有效的方式是「直接問」。在開會或合作前，先討論好分工與預期，例如明確約定：「若遇到某類問題，由部屬回答；若遇到特定刁難，主管會出面補充」。
- 克服旁觀者效應：主管需自覺身為場面的負責人，有責任打破「旁觀者效應」，主動主持場面，使其結果符合管理職的期待。
