心理服務可以透過EAP員工協助方案進入事業單位
在學校、醫院、或社區中，我們可能可以在學校的諮商中心、醫院的臨床心理中心，或是社區的身心健康中心取得相關的心理資源。但對一般民眾而言，個人生活的的黃金時段幾乎都在事業單位。若此時我們需要取得相關的心理健康服務，事業單位有哪些可行的做法？
目前要讓事業單位的同仁取得心理健康的服務，有以下幾種較常見的方式：
- 以 EAP員工協助方案的方式，由事業單位整合資源及規劃方案，轉介需要協助的同仁獲得相關諮詢。
- 以職安法為母法的體系。例如，勞工健康保護規則以健康管理、職業病預防和健康促進的方向思考，心理師可以以勞工健康服務人員的身份，進入事業單位執行臨場健康服務。
現行的法律未要求事業單位一定要提供心理服務，即便是勞工健康保護規則，也是如果事業單位提供心理服務，這些可以納入臨場服務的次數計算。因此，事業單位提供心理服務，到現在為止仍然較被歸類為鼓勵性質。若事業單位在提供心理服務後發現對組織有幫助，比較有機會使同仁獲得相關的心理服務。
什麼是EAP員工協助方案？
根據EAPA的定義，員工協助方案是一套專業服務，設計用來：
- 改善和/或維持職場的生產力和健康運作（Improve and/or maintain the productivity and healthy functioning of the workplace and to address a work organization’s particular business needs）
- 透過應用人類行為和心理健康方面的專業知識與專長，來支持領導層（Support leadership through the application of specialized knowledge and expertise about human behavior and mental health.）
而目的是在：
- 對職場組織，解決生產力有關的問題（work organizations in addressing productivity issues）
- 對員工及家屬，是辨識與解決可能影響期工作績效的個人問題，像是健康、婚姻、家庭、財務、酒精、藥物、法律、情緒、壓力或其他可能影響工作表現的個人問題（”employee clients” in identifying and resolving personal concerns, including health, marital, family, financial, alcohol, drug, legal, emotional, stress, or other personal issues that may affect job performance）
也因此，EAP員工協助方案的目標，是透過協助個人完成議題處理後，維持及提升組織的生產力。
EAP員工協助方案的雙重案主特徵
由於目前EAP員工協助方案並沒有法規強制性，誰要為此付錢，是一個重要的問題。
一般社會大眾較為熟悉的心理服務，多因個人為了解決自身的問題，去尋找評估及治療的資源，並由個人承擔這個經濟上的負擔。這個是目前較常見的運作模式。
但員工協助方案的目標，在於透過協助員工提升心理健康，達成組織使其員工能夠持續於工作中有所產出，並穩定公司整體績效。組織負擔評估及治療的花費。例如，公司可能與心理治療所簽約，員工於該治療所進行治療，可能有幾次額度是由雇主負擔花費。也因此，相較於個人直接去外面找心理健康服務解決問題，員工協助方案具備雙案主的特性：協助員工提升心理健康的同時，也負擔提升和穩定組織產出績效的任務。
對EAP員工協助方案而言，公司應該在實施該方案之後有所收穫。
服務個人案主
每個人都有可能在不同的階段遭遇到不同的困難，這些困難進一步影響到了工作。年輕的工作者可能會遇到感情的困擾，成家的工作者可能有對子女及長輩健康上照顧的擔憂和負擔。心理工作者會盡可能在困擾個人的層次上去協助離清問題，並促使個人採取較為有效的解決方案。
服務組織案主
在員工協助方案中，組織是投入金錢花費和人事資源的業主。組織對EAP的期待，是在經過EAP的協助後，員工能夠穩定的在組織中工作，並且持續有高績效的產出活動。
我們應該如何評估EAP在實施之後，對於組織的績效產出活動有什麼改善？這其實一個不容易被證明的問題。當然一方面，有的組織將EAP視為一種員工福利的狀況下，或許不
組織與個人利益衝突的兩難
現在，問題來了：若造成員工困擾的主要因素是工作相關，此時就較容易產生員工的目標和組織目標不同的衝突情境，並造成倫理上的困擾。例如：
員工前來尋求協助，績效不佳的理由是與主管的理念不合，並希望能夠異動職務。
若若今天只有員工是服務的對象，心理師治療目標，可能是在促使個案達成清楚思考並促成符合其意願的改變行為。但若今天是透過EAP轉介來的個案，公司為其晤談負擔了成本，結果經過協助之後個案就離職了，這可能就無法照顧到同樣為客戶的公司的最佳利益。
EAP員工協助方案的核心功能（或稱核心技術/Core Technology）
EAP員工協助方案，在EAPA的看法可以綜整為八個核心技術。
其實這比較像運作整套EAP至少應該要有的服務，運作過程中時不時的可以回來看，這幾個功能到底還在不在，有沒有什麼需要加強的地方。
管理諮詢
管理諮詢其實是EAP中較少提及但絕對需要的領域。有時就算對方已經擔任多年主管許，仍有不知道該如何和部屬相處的時刻。在一些發生問題的時刻，如部屬離職、部門表現變糟、問題員工等等，才有機會進入討論的框架中，可以和主管未來管理作法可能可以怎麼調整較好。
員工問題評估
在開始討論評估之前，我們要先說明個案來源的方式。一個進入EAP計畫的同仁來源，通常包含自願、非正式轉介及正式轉介三種。
- 自願：同仁在財務、法務、情緒或日常生活中產生困擾，主動尋求協助。這個困擾可能不影響工作表現，管理職可能不清楚其發生的問題。此時EAP僅服務個人而不服務組織，但由組織負擔其支出，比較像是員工福利的展現。絕大多數的的案例來源都是此類個案。
- 非正式轉介：同仁在財務、法務、情緒或日常生活中產生困擾，並且可能由當事人主動分享，或周圍的主管、同事發現，建議其參與公司的方案以尋求協助。
- 正式轉介：同仁工作績效不佳，做為績效改善措施的一環，但這通常是作為績效改善計畫的一部份，進入EAP方案。換句話說，這個進入EAP是強制的。
無論上述哪種，一個有效的EAP，在窗口端確認服務的需求和框架，並且找到適當的資源來提供核心的問題介入。
問題介入
問題介入是實際上處理同仁所面對到的問題。這個工作因著問題的不同，由核心的服務提供人員（如律師、心理師、醫師）來進行處理。
這個階段最常被討論的問題是：到底要有幾次介入才夠？
這個問題複雜的原因是，在純醫療、學校諮商的環境裡，對於治療目標和結案的條件設定，就是心理師和個案討論和判斷的結果。但EAP的環境中，經費是雇主所提供，目標設定應該要合理考慮雇主的利益。舉例而言：
個案說，我要做長期性的動力分析取向的心理治療，為了符合框架及約定結構，每週都要去一小時，為期一年。
不一定所有EAP方案都能夠提供這麼長期性的服務。絕大多數EAP提供的方案都有一個每年使用次數的上限，例如三次或六次。在這個限制之下，其實結案條件的設定都很目標導向，心理師會有壓力盡可能在這個次數內完成設定下的條件。
個案轉介及管理
從問題評估、問題介入之後，最後就是個案管理。一些個案管理所提供的內容包括：
- 治療（或諮詢）進度是否仍在計劃上，或是因排程等議題需要協助。
- 個案問題是否已經解決，以及結案的條件。
- 整個處理的意見反饋、報帳結案等行政處理。
個管其實是EAP環境中較複雜的功能，主要的原因是治療服務通常不是組織自身提供，經常要轉介到外部單位（如治療所）。也因此，EAP的窗口要對個案有掌握，經常要多花費許多力氣，才能掌握到精確的個案狀態。
EAP員工協助方案的支援功能
屬於EAP員工協助方案支援的功能有以下三個：方案推廣、資源管理、成效評估。
方案推廣
如果你所屬的公司也有提供EAP方案，或許可以一起想想：你是在怎麼樣的環境之下，知道公司有提供EAP的功能？以及他的介紹如何，能不能吸引你在關鍵的時候尋求使用？
Promotion的方案大概不外乎幾個媒介：訓練（初訓、複訓）、通告（必須要看的通知，通常需要Read & Sign）、新聞快遞 （Newsletter，不是必須要看的通知，Nice to know），以及一些作業環境的中的指引與小貼紙。這些工具如何搭配起來，是可以系統性的一起規劃。
Promotion是非常倚重創意和特質的工作。這個工作做的好，很可能有協助營造及改變公司工作環境的效果，是非常特殊的角色。
資源管理
有了方案，就會需要有預算和開支管理。EAP的資源管理，有很大一個部分在預算控制；其餘可能是問題介入的資源，如方便安排的諮商所、治療師、律師事務所，或是有特殊專長或需求。
關於與諮商所的合約與經費核銷，屬於行政的需求，很像是供應商的管理。
成效評估
如同一開始提及，EAP的服務對象同時有個人及組織，評估的時候應該試著兩方都評。
相較於組織，EAP對個人的成效應是較容易評估。同仁在使用EAP的財務、法務或心理等服務後，可以請同仁填寫意見回饋表單，以服務流程、服務經驗、是否有確實解決個人問題等給予回饋。單位可以透過同仁的意見回饋，來評估EAP協助方案的執行成效，以及進行服務的品質保證作業。
但執行EAP對組織所產生績效，可能就會難以評估。「使用了多少量、轉介了多少案」比較像是對整個EAP的執行成效的評估，不太等於組織因為有了EAP所獲得的東西；甚至比較像是「花了多少錢」的指標。一些可能的方向是，在執行EAP的過程中，有哪些同仁反映了與工作相關的議題？這或許較仰賴質性的描述，而非量性的描述，比較有機會作為成效評估。
EAP員工協助方案安排的結構
EAP的結構，討論的是「負責EAP的人員要放在哪個環境位置」的問題。大致上可能分為內置式、外置式和混合式結構。
內置式結構（Internal EAP Provider）
內置式指EAP人員為受聘於單一組織。在經驗裡，這一類組織通常已經運行EAP有過一段時間，主管及同仁對EAP運作模式多半不太陌生，知道如何運用一個專職具EAP能力的同仁。也因為這等於增加一個員額數，組織通常人數規模比較大，經濟狀況也會比較好。
可能會有以下的優點：
- EAP人員對企業有更深的了解，包括企業文化、政策和資源。
- EAP辦公室在企業的辦公區域，方便員工使用。
- 可以與工作組織的其他部門更好的整合，特別是有意見回饋的時候。
- 可以與管理職有更持續的關係以獲得支持。
可能會有以下的缺點：
- 保密性會被員工質疑。但關於保密性的問題之前有提過，關鍵在於尊重當事人意願和明確的知情同意界線，這個比較不是不可克服的事情。
- 可能沒有足夠的資源。相較於直接有專業的管理顧問公司團隊，所有的資源和人脈、提供的服務，都是內置的EAP人員需要去做聯繫和管理，對EAP人員來說也是十分挑戰的事。
外置式結構（External EAP Provider）
但如果組織規模沒有那麼大、人數沒有那麼多、經濟狀況沒這麼有餘裕到可以聘用一個專職的EAP人員時，整個EAP服務委外，就是一個較為可行的選項。此時，EAP就會變成是一個外置式結構。公司內部人員會僅限擔任聯繫窗口，功能上會有點像是供應商及合約管理。整個初次的評估的工作會落在外部屬於顧問公司的人員身上，再由其去尋找適當的介入資源。
這可能會有以下的優點：
- 保密性更好（畢竟全部的問題都在組織外討論）。
- 外部EAP能調整EAP專業的數量、專業類型和地理位置，來滿足組織的需求。
- 對EAP專家而言，工作環境更為開放和接受專業督導。
可能有以下的缺點：
- 外部EAP工作人員可能不那麼熟悉組織情況。舉例來說，航空業就是一個非常特別的行業，這個組織和工作性質有形成期獨自而特別的文化。
- 可能更難與工作組織中有效的整合。若窗口的協作能力較好，可能可以達成較佳的整合；但若窗口堅持自己就只是個「窗口」，就是把資訊傳過來轉發的功能，那合作的效能應該就會大打折扣。
- 更難與HR、管理層相配合。
內外置混合模式（Hybird EAP Provider）
如果不計較成本，當然也可以安排組織內有EAP人員、合作的管顧公司也有EAP人員，此時就會變成同時具備內外置的混合模式。但這個大概要相當有規模的公司、有相當多的資源，才能夠在體制上找到和建置這麼多的資源點。
可能的優點：
- 整合內部和外部EAP模式的優勢。
- 能使大型企業若有不同分支（如：不同地點的服務點），能夠更快取得需要的支持。
可能的缺點：
- 比單一內部或外部服務更複雜和昂貴。
關於EAP員工協助方案，我的想法是⋯⋯
在現行的狀況是，不同事業單位主張自己「有EAP」、「有員工協助方案」，會發現其實說的都不一定是同一件事情。這原因包括：
- 歷史：台灣EAP發展的歷史是從心理、科技業導入，和國外一開始是職場社工、轉介資源的想法不同。
- 項目：大家有的都不一樣。有的EAP有財務、有醫療、有法律⋯⋯看起來會很像是「各種方案的綜合體」。但有的EAP堅持要有24小時接電話的平台、要有危機介入等等。可能沒有一定哪種才正確，但也顯現對於EAP概念的模糊性。
- 位置：有的在人資、有的在職安衛、有的在福委會（對，如果把這些當福利的話）
我的想法是：因為法規沒要求，只要雇主願意能使同仁在需要時獲得心理資源，就是好事。
一開始接觸這些資料，是來自2023年台灣臨床心理學會年會中一個EAP的專題演講，由洪瑞斌老師所提出的報告和延伸撰寫而來。後來又參與了台灣員工協助專業協會（TEAPA）開設的國際認證員工協助專業人員（DEAP）的訓練，獲得了更多的想法。
至於那些關於EAP員工協助方案實施過程中的心理師法相關限制、模糊邊界的問題，未來有一天，一定會逼著所有人各種整合及解決的。或許到了那一天，EAP也比較明確化了。
EAP員工協助方案小結
- 由於員工協助方案是由雇主付出資源，相較於原本僅有個案為服務的對象，在EAP的架構中，會變成雙客戶的服務架構。在規劃程序及執行時，應同時考慮組織案主和個人案主的最佳利益。
- 核心功能包括：管理諮詢、問題評估、問題介入、個案管理。
- 支援功能包括：方案推廣、資源管理、成效評估。
- 根據EAP人員出現在組織內或是組織外，可以將組織的架構分為內置式、外置式、或是混合式的三種安排。
